Die fünf Mechanismen, die Unternehmen von innen zersetzen

Sie erleben, dass Sie in Ihrem Verantwortungsbereich kaum noch Entscheidungen treffen können, aber die Ergebnisse trotzdem vollumfänglich verantworten müssen?

Ihre Mitarbeiter sind beschäftigt, aber bringen zu wenig wirksame Ergebnisse hervor?

Und Sie beobachten schon eine Weile, dass das Unternehmen, in dem Sie arbeiten, wirtschaftlich nicht mehr erfolgreich ist und keinen klaren Kurs mehr hat?

Dann hat wahrscheinlich einer der fünf Mechanismen zugeschlagen, der Unternehmen von innen zersetzt. Und meist ist es nicht nur einer, sondern mehrere, die zusammenwirken und dazu führen, dass der Fokus auf die falschen Dinge gerichtet wird, Kunden immer mehr an den Rand gedrängt werden und alle blind werden für Veränderungen, die sich im Markt vorsichtig ankündigen.

Schauen wir uns diese fünf Mechanismen einmal genauer an.

Bild: © flukesamedphotos / Canva

1. Innenfokus

Unternehmen sind meist komplexe Gebilde mit vielen Strukturen, Abteilungen, Regeln und Gepflogenheiten. Und je komplexer das Ganze ist, umso größer ist oft der Fokus nach innen.

Wir alle kennen überbordende Meetings, die ohne nennenswerte Inhalte und Ergebnisse dahinplätschern, während Kundenthemen nicht besprochen werden. Oder interne Projekte, die darauf abzielen, die Abstimmungen zwischen mehreren Abteilungen zu vereinheitlichen. Während Formate und Freigabeschleifen detailliert ausgearbeitet werden, verlängern sich durch die Umstrukturierung unbemerkt die Lieferzeiten für die Kunden. Oder ein neues Kompetenzmodell wird ausgerollt. Führungskräfte müssen Mitarbeiter entlang abstrakter Kriterien bewerten und die Gespräche drehen sich um Entwicklungsfelder und Stärkenprofile, aber nicht darum, was der Mitarbeiter konkret dazu beiträgt, dass der Kunde sein Ergebnis bekommt.

Ist ein Unternehmen damit beschäftigt, nach innen zu schauen und sich selbst zu optimieren, schaut es nicht mehr auf den Kunden und merkt zu spät, dass es am Markt vorbeiarbeitet. Das kann so weit gehen, dass Bereiche intern als erfolgreich gelten, obwohl der Kunde sein Ergebnis später, schlechter oder gar nicht bekommt.

2. Marktferne Regelsetzung

Vorgaben entstehen in vielen Unternehmen in den Bereichen, in denen kein Kunde anruft und kein Auftrag platzt. Wenn kundenferne Abteilungen die Regeln bestimmen, die Prioritäten setzen und die Abläufe steuern, findet kein Abgleich mit den Erfordernissen des Marktes statt.

Vielleicht haben Sie es schon selbst erlebt, dass eine neue Freigaberegel mehrere Unterschriften verlangt, bevor ein Kundenproblem gelöst werden darf. Im Alltag führt das dazu, dass Kunden warten oder abspringen. Die Regel bleibt dennoch bestehen, weil sie „ordnungsgemäß beschlossen“ wurde. Oder Preise und Rabattgrenzen werden von Stellen festgelegt, die keinen Kundenkontakt haben. Der operative Bereich verliert Aufträge, ist aber handlungsunfähig. Oder es werden einheitliche Arbeitszeit- und Schichtmodelle eingeführt, obwohl Kundenanforderungen stark schwanken. Engpässe vor Ort werden zu Dauerlösungen, bis Ausfälle und Fehler zunehmen.

Legen interne Abteilungen Prozesse, Freigaben und Kennzahlen fest, ohne die reale Arbeit am Kunden zu kennen, entsteht im operativen Alltag ein Bruch. Führungskräfte vor Ort erklären, warum die Regeln nicht funktionieren, werden aber auf ihre Einhaltung verpflichtet. Die Regel zählt mehr als das Ergebnis beim Kunden. Um dieses dennoch zu erreichen, werden Vorgaben im Alltag still umgangen.

3. Prozessdominanz

Prozesse bestimmen in vielen Unternehmen, was wie wann durch wen zu erfolgen hat. Was im Kern sinnvoll ist, weil es für klare Strukturen sorgt, wandelt sich zu einem starren Gerüst, wenn es zum Selbstzweck wird.

Sie kennen das wahrscheinlich aus Ihrem Arbeitsalltag. Einer Ihrer Mitarbeiter erkennt eine einfachere Lösung für einen wiederkehrenden Fehler. Er kann sie aber nicht umsetzen, weil sie nicht im Prozess vorgesehen ist. Der Fehler bleibt bestehen, aber der Ablauf gilt als regelkonform. Oder Ihre Mitarbeiter hören auf mitzudenken und arbeiten die vorgegebenen Prozesse stupide ab. Wenn sich Kundenanforderungen ändern, wird nicht der Ablauf hinterfragt. Stattdessen wird der Kunde als schwierig eingeordnet. Oder es kommt zu einer Abweichung vom Prozess. Doch anstatt zu schauen, warum der Prozess für die Situation nicht geeignet ist, wird lieber gefragt, wer der Schuldige ist, der den bestehenden Ablauf stört.

Besonders all jene Abläufe, die dokumentiert, zertifiziert oder historisch gewachsen sind, werden unhinterfragt als richtig angesehen. Alles, was davon abweicht, gilt als Störung des Prozessflusses – und wird häufig nicht dafür genutzt, den Prozess an die veränderte Situation anzupassen, selbst wenn wiederkehrende Probleme dadurch dauerhaft gelöst würden.

Unternehmen, die Prozessdominanz leben, nutzen ihre Mitarbeiter nur noch für die Ausführung der Prozesse und lassen sie wenig oder nichts mehr entscheiden. Die vorgeschriebenen Abläufe ersetzen die Urteilskraft der Mitarbeiter, besonders dort, wo Kundenkontakt stattfindet. Das Unternehmen schützt lieber den Prozess und merkt nicht, dass es die Motivation seiner Mitarbeiter und die Anpassungsfähigkeit an den Kunden verliert.

4. Datenfixierung

​Wer kennt sie nicht: Dashboards mit einer großen Auswahl verschiedenster Kennzahlen, die ausdrücken sollen, wie produktiv das Unternehmen und die Mitarbeiter sind. Daten zu erheben und auszuwerten, erscheint sinnvoll, um zu ermitteln, wo man sich gerade befindet. Jedoch führen sie auch in eine Scheinsicherheit, denn sie vermitteln Objektivität und Steuerbarkeit. Und verbergen, dass sie sich nur auf die Vergangenheit und sich selbst beziehen.

So werden Entscheidungen vertagt, weil noch eine Auswertung fehlt. Es zählt nicht, was real beim Kunden beobachtet wurde, sondern nur die Zahlen. Das Motto lautet: „Was sich nicht messen lässt, ist irrelevant“. Oder Führungskräfte diskutieren über Kennzahlen, während im Kundendienst längst sichtbar ist, dass etwas kippt. Oder dasDashboard zeigt grüne Ampeln, während sich die Kundenbeschwerden bereits häufen.

Datenfixierung führt dazu, dass nicht mehr auf echte Beobachtungen am Markt vertraut wird, sondern nur noch auf Zahlen. Doch Kennzahlen zeigen nur die Vergangenheit, nie das, was sich neu anbahnt. Kundenimpulse tauchen darin erst auf, wenn der Markt sie längst aufgenommen hat. Deshalb gehen frühe Marktsignale verloren und Entscheidungen kommen zu spät. 

5. Automatisierungsfalle

Automatisiert ablaufende Prozesse reduzieren Fehler, senken die Kosten und erhöhen die Geschwindigkeit. Wenn Automatisierung jedoch menschliche Entscheidungen ersetzen soll, schnappt die Automatisierungsfalle zu.

Dann laufen im Einkauf automatisierte Bestellmengen durch, die anhand historischer Daten ermittelt werden, nicht jedoch am tatsächlichen Bedarf. Oder im Kundenservice priorisiert ein automatisiertes Ticketsystem die Kundenanfragen nach festgelegten Regeln und Kennzahlen, aber berücksichtigt nicht die konkrete Dringlichkeit der Einzelfälle. Kunden bleiben verärgert zurück oder springen ab. Oder im Lager gibt das automatisierte System Takt, Wege und Reihenfolge vor. Die Mitarbeiter sehen, dass sich Auftragsgrößen und Artikelauswahl verändern, dürfen aber nicht eingreifen. Die Abweichung wird nicht korrigiert, sondern abgearbeitet. Das wirkt stabil, bis die Abweichung so groß ist, dass das System blockiert.

Wird Mitarbeitern die Urteilskraft entzogen und durch zu viel Automatisierung ersetzt, wird nur noch das optimiert, was gestern relevant war. Marktveränderungen bleiben zu lange unbemerkt. Das Unternehmen reagiert zu spät, weil Mitarbeiter Entscheidungen nur noch entlang automatisierter Vorgaben treffen.

Alle fünf Mechanismen führen zum selben Ergebnis.

​Sie verlagern den Fokus weg vom Kunden hin auf interne Themen.

Sie entwerten die Urteilskraft der Mitarbeiter und machen sie zu stupide Ausführenden statt zu bewusst Entscheidenden.

Sie führen dazu, dass Marktveränderungen verspätet erkannt und Marktchancen verschlafen werden.

Sie erzeugen den Eindruck von Kontrolle, Ordnung und Professionalität im Inneren. Dass die Verbindung zum Kunden schleichend erodiert, wird dabei übersehen.

So ziehen sie das Unternehmen vom Markt weg, binden Aufmerksamkeit, Entscheidungen und Energie nach innen und führen zum wirtschaftlichen Niedergang.

Im nächsten Artikel erfahren Sie, was Sie tun können Sie, um sich gegen die fünf Mechanismen zur Wehr zu setzen.

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