Strategie beginnt nicht im Konferenzraum
Aktualisiert: 19. März
Jahrzehntelang war es in Unternehmen Usus, dass die Geschäftsstrategien in den obersten Etagen des Unternehmens entwickelt wurden. Häufig zogen sich die Geschäftsführer und einige wenige Vertraute für ein paar Tage zurück, um die Planung und Ausrichtung des kommenden Jahres festzusetzen. Der operative Bereich war an diesen Zusammenkünften nicht beteiligt. Warum auch? Diese Abteilungen sollten doch ihren Dienst am Kunden verrichten, für Kundenanliegen verfügbar sein, unzufriedene Kunden besänftigen und den Laden am Laufen halten.
Wir kennen dieses Vorgehen sehr gut. Der elitäre Kreis rund um die Geschäftsführung zieht sich für mehrere Tage in ein repräsentatives Tagungshotel zurück, um fernab des lästigen Alltagstrotts hochfliegende Pläne für die Zukunft des Unternehmens zu schmieden. Es werden Zahlen gewälzt und Daten interpretiert, Ideen entwickelt und Strategien formuliert, die in sich schlüssig wirken, weil sie sich fast ausschließlich auf das stützen, was bereits bekannt und messbar ist. Eine Adelung für alle, die dabei sein dürfen. Und Pech für all jene, die wirklich Etwas zur Strategieentwicklung beizutragen hätten, aber nicht teilnehmen dürfen.
Das Problem dieser Vorgehensweise liegt nicht in der Abgeschiedenheit, sondern darin, dass Strategie so zwangsläufig auf Vergangenem beruht, während sich der Markt bereits weiterbewegt hat.
Denn etwas Wesentliches fehlt in diesen Planungsrunden meist: der Bezug zum Marktgeschehen und die Berücksichtigung der noch leisen, aber schon klar wahrnehmbaren Veränderungen im Kundenverhalten, die sich im Alltag zeigen, lange bevor sie in Berichten, Dashboards oder Kennzahlen auftauchen.
Was bis vor einigen Jahren noch halbwegs funktionierte, passt nicht mehr in die heutige Zeit. Die Märkte sind nicht mehr stabil, Kundenbedürfnisse ändern sich schneller, als viele wahrhaben wollen. Und die Zeitspanne zwischen Strategieplanung und Umsetzung ist oft so groß, dass sich im Februar zeigt, dass eine Idee aus dem September nicht mehr trägt.
Das alte Muster
1) Strategieentwicklung in der Chefetage
2) Planvorgaben an die Belegschaft
3) Umsetzung durch den operativen Bereich
funktioniert nicht mehr.
Strategie trifft Marktrealität
Wenn Unternehmen nicht in dieser veralteten Schleife festhängen wollen, ist es an der Zeit, den operativen Bereich mit anderen Augen zu sehen: als Sensor für neue Kundenbedürfnisse und als den Bereich, der die Anpassung des Unternehmens an das aktuelle Kundenbedürfnis vornimmt. Der operative Bereich ist dabei nicht deshalb relevant, weil er näher am Kunden arbeitet, sondern weil hier als Erstes sichtbar wird, wo bestehende Annahmen über Markt und Kunden nicht mehr stimmen.
Denn genau hier finden die Kundengespräche statt, genau hier kann immer wieder das aktuelle Kundenbedürfnis ergründet werden, genau hier weiß man, was der Markt verlangt und welche Wirkung sich die Kunden von den angebotenen Produkten und Dienstleistungen versprechen.
Mit dieser modernen Sichtweise wird die Unternehmensstrategie nicht länger im Modus der Vermutung betrieben. Der operative Bereich liefert keine Meinungen, sondern frühe Hinweise darauf, wo angebotene Leistungen ihre beabsichtigte Wirkung verfehlen oder vom Kunden neue Wirkungen erwartet werden. Strategie beginnt damit nicht im Konferenzraum oder Tagungshotel, sondern an der Stelle, an der die Kundenrealität auf das Unternehmen trifft.
Das heißt nicht, dass gute Ideen aus kundenfernen Bereichen nicht erfolgversprechend sind. Visionen und Gründerintuition eröffnen Möglichkeiten, die zuvor noch nicht vorstellbar waren. Marktbeobachtung und Trendforschung helfen, das bereits Sichtbare einzuordnen. Der operative Bereich ist jedoch der Ort, an dem sich zeigt, welche dieser Möglichkeiten Wirkung entfalten. Er ersetzt keine Strategiearbeit, macht jedoch früh sichtbar, in welche Richtung sich Kundenbedürfnisse verschieben, weil sich Abweichungen vom Gewohnten im Kundenkontakt nicht nur einmal, sondern wiederholt zeigen.
Strategien und Kanonenkugeln
Wird der operative Bereich in die Strategieentwicklung einbezogen, verliert Strategie ihren spekulativen Charakter und gewinnt früh Kontakt zur Marktrealität. Auch in der Umsetzungsphase ist eine enge Rückkopplung mit den kundennahen Abteilungen entscheidend, weil sich hier zeigt, ob die eingeschlagene Richtung trägt oder korrigiert werden muss.
Jim Collins beschreibt diesen Prozess treffend als das Prinzip der kleinen Kugeln vor der Kanonenkugel. Kleine Kugeln sind gezielte Versuche mit begrenztem Risiko, die zeigen, ob die eingeschlagene Richtung funktioniert. Sie liefern Rückmeldungen aus der Marktrealität, nicht aus Strategiepapieren, Prognosen oder Modellen. Erst wenn klar ist, dass die Richtung stimmt, folgt die Kanonenkugel, also der große, verbindliche Einsatz von Ressourcen. Wer die Kanonenkugel ohne diese Vorarbeit abfeuert, schießt nicht mutig, sondern blind.
Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, ob Unternehmen Strategien entwickeln, sondern auf welcher Grundlage. Und ob sie bereit sind, die frühen Hinweise aus dem operativen Kontakt mit dem Markt systematisch ernst zu nehmen.
Im nächsten Artikel erfahren Sie, warum Kunden selten sagen, was sie wirklich brauchen.
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