Wenn Führung Gas gibt und das System bremst

Im letzten Artikel haben wir uns die fünf Mechanismen angeschaut, die Ihre Führungsarbeit und auch das Unternehmen, für das Sie arbeiten, ausbremsen. Heute wird es konkret und Sie erfahren, wie Sie an den entscheidenden Stellen wieder Bewegung erzeugen und vorankommen.

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Innenfokus

Die unbequeme Wahrheit zuerst: Sie können den Innenfokus nicht abschaffen. Er entsteht in komplexen Unternehmen automatisch.

Die erste gute Nachricht: Sie können verhindern, dass er Entscheidungen dominiert. Indem Sie Ihre Arbeit konsequent anders ausrichten. Das erfordert den Mut, Beschäftigt sein nicht mehr mit Leistung zu verwechseln. Und Wirkung beim Kunden zum einzigen ernstzunehmenden Maßstab zu machen.

Die zweite gute Nachricht: Innenfokus verliert seine Macht, wenn schlechte Kundenergebnisse intern wehtun.

Das können Sie konkret tun:

1. Überprüfen Sie jede Entscheidung, die Sie treffen, auf ihre Wirkung beim Kunden. Ihre Arbeitsgrundlage heißt: „Maßnahmen werden nur umgesetzt, wenn klar ist, was sie für den Kunden verbessern und welchen zusätzlichen Aufwand sie erzeugen.“ In Gesprächen, Meetings und Berichten wird nicht mehr diskutiert, ob ein Prozess oder Projekt sauber aufgesetzt ist, sondern was sich für den Kunden konkret ändert. Bleibt diese Wirkung unklar, wird das Vorhaben gebremst oder eingegrenzt.

2. Sagen Sie bewusst Nein zu Meetings und Projekten, bei denen nicht konkret benannt werden kann, was sich dadurch für den Kunden verbessert. Knüpfen Sie Ihre Zustimmung an eine klare Benennung der Wirkung beim Kunden. So verhindern Sie, dass Ihre Zeit und Ihre Entscheidungen in interner Beschäftigung verpuffen.

3. Sprechen Sie vorrangig über die Entscheidungen und Ergebnisse, die beim Kunden etwas verändern.

4. Nutzen Sie die Beobachtungen aus dem operativen Alltag systematisch für sich. Rückfragen von Kunden, Verzögerungen, Sonderfälle und Umgehungslösungen Ihrer Mitarbeiter sind keine Störungen, sondern Frühindikatoren für Veränderungen beim Kunden. Bearbeiten Sie diese Signale nicht durch weiteres Kompensieren, sondern treffen Sie an genau diesen Stellen eine bewusste Entscheidung. Entweder wird der Ablauf angepasst oder der zusätzliche Aufwand beim Kunden wird bewusst in Kauf genommen.

   Wo Sie nicht entscheiden dürfen, hören Sie auf zu kompensieren. Damit entsteht für das Unternehmen Entscheidungsbedarf.

Marktferne Regelsetzung

Bestehende Regeln grundsätzlich in Frage zu stellen oder sich ihnen vehement zu widersetzen, bringt Sie nicht voran. Wenn Sie Regeln jedoch an ihrer Wirkung beim Kunden messen, machen Sie aus einer formalen Vorgabe eine überprüfbare Annahme. Sie zeigen, ob eine Regel das Kundenergebnis ermöglicht oder verhindert. Genau damit entsteht Entscheidungsbedarf ohne Konfrontation.

Behandeln Sie Regeln als überprüfbar. Machen Sie ihre Wirkung beim Kunden sichtbar und eine Entscheidung zwischen Regel und Ergebnis notwendig. Das gelingt Ihnen, indem Sie:

1. die Auswirkungen der Regel in beobachtbare Folgen übersetzen, z.B.: „Mit dieser Freigabe dauert die Lösung drei Tage länger. Der Kunde wartet und fragt zweimal nach, um sicherzugehen, dass wir liefern.“

2. die Folgen der Regel an Entscheidungen koppeln, z.B.: „Mit dieser Regel erreichen wir das Kundenergebnis nur unter Zusatzaufwand. Ändern wir die Regel oder akzeptieren wir den Zusatzaufwand?“

3. die stille Ausgleicharbeit beenden. Solange Mitarbeiter Regeln umgehen, Überstunden machen oder Kunden beruhigen, gilt der Ablauf als funktionierend. Erst in dem Moment, in dem diese Kompensation endet, wird sichtbar, dass die Regel so nicht mehr funktioniert und geändert werden muss. So tragen Sie die Regel nicht länger im operativen Alltag, sondern sorgen dafür, dass neu darüber entschieden wird.

Prozessdominanz

Der gangbare Weg, um überbordende Prozesse im Alltag zurückzudrängen, ist, ihnen Schritt für Schritt die Entscheidungsfunktion zu entziehen. Das erreichen Sie, wenn Sie:

1. Prozesse als Standardlösung für Standardsituationen behandeln statt als Allzweckantwort. Unterscheiden Sie im Alltag klar zwischen typischen Fällen, für die der Prozess gebaut ist, und realen Situationen, die davon abweichen.

2. Abweichungen explizit ansprechen, statt sie still zu überbrücken. Ziel ist nicht, den Prozess zu ändern und neuen Auflagen gerecht werden zu müssen, sondern deutlich zu machen, dass der Prozess für verschiedene Einzelsituationen nicht funktioniert. Die Botschaft, die Sie senden sollten, lautet: „Der Prozess ist eingehalten, das Kundenergebnis leidet trotzdem.“ Nennen Sie konkrete Einzelfälle und vermeiden Sie Verallgemeinerungen. Sobald Sie abstrakt über „den Prozess“ sprechen, provozieren Sie neue Prozesse. Bleiben Sie bei realen Situationen und ihren Folgen.

3. die stille Kompensationsarbeit beenden. Solange Ihre Mitarbeiter kompensieren, Mehrarbeit leisten oder negative Kundenreaktionen abfedern, gilt der Prozess als störungsfrei. Erst ohne Kompensation wird für das Unternehmen sichtbar, dass entschieden werden muss.

4. Verantwortung anbieten statt Entscheidungsfreiheit zu fordern. Sagen Sie nicht: „Wir brauchen mehr Spielraum.“, sondern: „Für diese Situation übernehme ich Verantwortung, wenn ich entscheiden darf.“

Dieser Weg drängt Prozesse nicht formell zurück. Er entzieht ihnen im Alltag schrittweise die Funktion, Entscheidungen zu ersetzen. Entscheidungsfreiheit entsteht dort, wo Prozesse sichtbar nicht mehr funktionieren, und Verantwortung übernommen wird. Sie wird selten freigegeben, aber dort toleriert, wo Ergebnisse entstehen. Genau da ist Ihr Handlungsspielraum.

Nicht jedes Unternehmen lässt diesen Handlungsspielraum zu. Wenn statt Verantwortungsübernahme nur weitere Prozesse für alle Sonderfälle gebaut werden, ist das eine bewusste Entscheidung des Unternehmens gegen Urteilskraft. Führung ist dann nicht blockiert, sondern nicht gewollt. Akzeptieren Sie diese Unternehmensgrenze und entscheiden Sie sich bewusst für oder gegen die Rolle als Prozessausführender.

Datenfixierung

Der Datenfixierung treten Sie in vier Schritten entgegen:

1. Sehen Sie Daten als Blick ins Fotoalbum. Sie zeigen die Vergangenheit: was lief gut, was lief schlecht? Sie sagen nichts über die Zukunft und sind deshalb keine Freigabeinstanz für die Entscheidungen, die Sie heute und morgen treffen.

2. Stellen Sie Beobachtungen aus dem operativen Alltag bewusst neben Kennzahlen. Benennen Sie beides gleichzeitig und machen Sie sichtbar, wo Zahlen und Realität auseinanderlaufen. Damit verlieren Zahlen ihre Deutungshoheit.

3. Entscheiden Sie, wenn sich im Kundenkontakt wiederholt eine Veränderung zeigt. Und prüfen Sie später mit Zahlen nach, ob Sie richtig lagen.

4. Wenn wegen fehlender Daten eine Entscheidung verzögert wird, sagen Sie klar, was das für Ihre Kunden bedeutet, und fragen Sie die entscheidende Person, ob das so gewollt ist.

Automatisierungsfalle

Wenn die Automatisierungsfalle zuschlägt, besteht Ihre Aufgabe darin, falsche Automatismen nicht weiterlaufen zu lassen. Das gelingt Ihnen in vier Schritten:

1. Behandeln Sie automatisierte Entscheidungen als Vorschläge, nicht als Fakten. Laufen automatisierte Vorgaben offensichtlich am Kunden vorbei, unterbrechen Sie den Vorgang.

2. Machen Sie sichtbar, wo Automatismen im Arbeitsalltag nicht mehr zur Realität passen.

3. Legen Sie fest, wo Mitarbeiter automatisierte Vorgaben anhalten und anders entscheiden dürfen, begründet und nachvollziehbar, nicht beliebig.

4. Beenden Sie das stille Korrigieren falscher Automatismen. Führen Sie den Vorgang einmal wie vorgesehen aus, benennen Sie klar die Folge beim Kunden und treffen Sie dort eine Entscheidung, wo Sie Verantwortung tragen. Wo Sie nicht entscheiden dürfen, machen Sie den Entscheidungsbedarf sichtbar. So wird aus einem Automatismus wieder eine Entscheidungssituation, die Urteilskraft verlangt.

Die fünf Mechanismen lassen sich nicht abschaffen. Aber Sie können ihnen im Alltag wirksam entgegenwirken und so manche festgefahrene Bremse lösen. Nicht durch Widerstand, sondern durch konsequentes Entscheiden dort, wo Sie Verantwortung tragen.

Im nächsten Artikel erfahren Sie, warum Führung an Grenzen stoßen kann – selbst dann, wenn Verantwortung übernommen und fachlich sauber entschieden wird.

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